Számítógépes termelésirányítás
Egy nem utazós történet, ami szintén megmutatja a Tungsram kiemelkedő innovatív szellemiségét, ami a világ élvonalában tartotta a szocializmus évtizedeiben is.
1967-ben kezdtem dolgozni a Normállámpa I üzemben, mint üzemmérnök. Akkor már működött a számítógépes termelésirányítás egy IBM nagy számítógép által. Akkor még nem volt COCOM lista.
A rendszer elképesztően profi módon volt megszervezve és működtetve. A számítógépbe be volt táplálva az összes lámpa típus műszaki dokumentációja, a gépsorok műszaki adatai, az alkatrészgyártás összes műszaki adata.
Amikor a kereskedők megkaptak egy megrendelést azt betáplálták a számítógépbe.
A számítógép a megfelelő gépsorok kapacitását és terhelését figyelembe véve betette a rendelést egy gépsorra. Az időponthoz képest megfelelő előtartással az alkatrészgyártó üzemek is megkapták a rendelést.
Az alkatrészek mindig időben megérkeztek. Az alkatrész gyártó vidéki gyárakkal közvetlen diszpécser telefon működött és a napi egyeztetések megoldottak minden felmerülő problémát.
Én mindig értetlenül olvastam az országos anyaghiány miatti leállásokról, mert nálunk ilyen nem volt.
A gyártásban úgynevezett futólapokon kellett vezetni a napi termelést. Minden futólapon szerepelt a rendelés azonosító száma, az indított darabszám, az I. és II. fázis selejt és a hevertetőre adott darabszám.
A műszak végén a csoport leadta a termelést a futólapokkal. Az adatok még aznap bekerültek az IBM-be. Ehhez hasonló módon a hevertető üzem is leadta a futólapokat az átnézett darabszámról, selejtről, és raktárra adott darabszámról, rendelési szám szerint.
Mi az üzemben másnap reggel 9h-kor megkaptuk a számítógépes tablókat a termelés állásáról.
Volt egy ''üzemi rendelések állása'' tabló, ahol minden rendelésről naprakészen lehetett látni, hogy áll. Mennyi volt az indított darabszám, mennyi volt az I. II. III. fázis selejt, mennyi ment raktárra.
Ebből el lehetett dönteni, hogy az adott rendelésből kell e még gyártani, vagy a gyártásban lévő darabszám kiadja a rendelt mennyiséget.
Igy el lehetett kerülni, hogy egy tételből túlgyártás legyen, vagy ha sok volt a selejt ne legyen meg a készáru darabszám és a tétel kiszállítása késsen.
Ugyanakkor volt egy brigádonkénti tabló, amely az egyes csoportok teljesítményét mutatta. Ez vérre menő dolog volt mert úgynevezett csoportbérezés volt. Ez azt jelentette, hogy az egy csoportban dolgozó emberek együtt sírtak- nevettek. A teljesítménybérezés minőség prémiummal volt nehezítve. Az alap 100%-os teljesítményhez tartozott egy órabér. Minden egy % teljesítmény növekedés 1% bérnövekedést adott. Viszont minden 1% selejtcsökkentés az laphoz képest 10% bérnövekedést hozott.
Szóval a brigádonkénti tablót a csoportok árgus szemmel figyelték. Először nem is bíztak benne és kézzel vezették maguknak az adatokat. Azonban hónapról-hónapra bebizonyosodott, hogy a számítógép nem téved és leszoktak a kézi vezetésről. Így a hónap végén a bérelszámoló csak elővette az utolsó napi tablót és annak alapján kiszámolta a bért.
Az egész rendszer ragyogóan működött egészen addig amig egy ''zseniális'' valaki ki nem találta, hogy micsoda menő dolog lenne a DH (dolgozz hibátlanul) adatain felvinni számítógépre. És lőn!
Ezek után csak azt vettük észre, hogy nem jön minden reggel a tabló az eredményekkel. Először csak egy-két nap maradt ki, aztán több, aztán egy hét...
Számunkra ez egy katasztrófa volt, mert teljesen rá voltunk állva, hogy a számítógép tablói alapján, naponta, rugalmasan tudtuk a termelést szervezni. Ennek hiányában kezdtek a dolgok szétcsúszni.
A vége az lett, hogy elkezdtük kézzel vezetni az adatokat, hogy így próbáljuk pótolni a számítógépet. A senki által nem nézett DH tablókat meg targoncaszám vitték a szemétbe.
Valamikor aztán a budapesti pártbizottság tájékozódni akart a műszaki értelmiség lelkivilágáról a cégnél. Az odahívott 10 főben én is benne voltam.
Ecseteltem meglehetősen egyértelműen véleményünket a számítógépes irányítással történtekről. Nem tudok róla, hogy ennek bármilyen hatása lett volna.
Hát ennyit a 60-as évek magyar ipari helyzetén messze túlmutató kezdeményezésről.